山坳上的一汽 六十年自主品牌汽車坎坷路

2013年7月的長春有些反常，連綿的大雨讓很多長春老人都感慨“多少年都沒有見過這樣的場景”。在城市的西南隅，“汽車廠”（長春人對一汽廠區(qū)的簡稱）區(qū)也鮮有60周年慶的痕跡，與10年前的張燈結彩的場景截然不同。一位一汽的工作人員說，唱歌是他參與的唯一的紀念活動。

人們很容易將這番平靜與前段時間的“審計風暴”、合資公司高層被捕，以及集團內部“大輪崗”聯(lián)系起來。而一汽則解釋為，身為央企，必須按照新“國八條”的要求，60周年一切慶典活動從簡。《汽車商業(yè)評論（微博）》相信，這是最真實的原因，畢竟在中國搞一個隆重的儀式，對于汽車公司簡直易如反掌。

公開的紀念有一汽歷史展覽、檔案館修撰廠志，以及7月15日舉行的饒斌銅像安放儀式。最后一個活動非常簡短，李嵐清、苗圩（點擊查看最新人物消息） 均前往參加，徐建一（點擊查看最新人物消息） 、朱福壽（點擊查看最新人物消息） 、李書福（點擊查看最新人物消息） 、安進（點擊查看最新人物消息） 悉數到場，不過，操持此事的是中國汽車工業(yè)協(xié)會。

同樣低調的還有新紅旗的投入使用情況。

4月25日，法國總統(tǒng)奧朗德（Fran?oisHollande）訪華，禮賓用車紅旗L5，隨后，韓國總統(tǒng)樸槿惠亦在中國乘坐此車。事實上，在此之前一些省部級領導人已經將座駕換成了紅旗，但直到6月18日，新任外交部長王毅的公務用車選用紅旗H7，才被媒體大肆報道。

與之形成鮮明對比的是“平頭百姓”們對紅旗的關注。在習近平主席“我們逐漸要坐自主品牌的車”的指示下，民眾對紅旗成為領導干部用車充滿期待，近幾個月來，幾乎每天在微博、微信上都能看到紅旗跑在路上的照片。

浮生若夢，如是場景與54年前何其相似。

建國10周年慶典前夕，33輛紅旗CA72和2輛敞蓬檢閱車分批發(fā)運北京，20多名司機開著它們輪番在京城各條大街上奔跑調試。車子所到之處引來無數市民觀看，“紅旗！紅旗！”的呼喊聲響徹天際。

制造高級轎車一直是中國人的夢想，而承載這項任務的一汽也被賦予了太多的政治基因。在位于一汽賓館一層的60年歷史展覽中，毛澤東那句“坐上中國人自己制造的轎車”被貼在墻上醒目的位置。

1950年代初，蘇聯(lián)確定對中國援建156個重點項目。1953年7月15日，項目之一汽車工廠舉行奠基典禮，毛親手書寫“第一汽車制造廠”的漢白玉基石被埋在地基里，一汽也由此被冠以名號——“中國汽車工業(yè)的長子”。

這樣的身份決定了一汽的干部級別頗高。建廠初期，廠長饒斌原是省委副書記，處長是地委書記，科長是縣委書記或部隊團級干部，甚至連管倉庫的保管員都有曾當過縣長的。

1954年至1962年，江澤民在一汽工作8年。在參加建廠40周年紀念活動時，他說：“我今年已經60多歲了，念書畢業(yè)以后有六分之一的時間是在第一汽車制造廠度過的……可以說把我的最好的年華都獻給了一汽事業(yè)。直到今天，我仍然十分懷念在一汽度過的這段時光?！睍r至今日，他仍然同一些一汽的老同事保持著深厚的友誼。

很多時候，與政壇的天然聯(lián)系讓一汽和它的領導人表現得“小心翼翼，如履薄冰”。

一汽一度與奔馳卡車快要簽下合作協(xié)議，但在最后時刻無奈放棄，因為德方唯一的要求是未來要把一汽的品牌去掉。竺延風坦言：“別人可以不談民族汽車工業(yè)，但我們不能不談，別人可以不談自主品牌，但我們不能不談?！?/p>

當然，這種身份也為它帶來了諸多其他中國車企望其項背的優(yōu)厚待遇。

2005年上半年，一汽虧損嚴重，吉林省立即制定出五十條優(yōu)惠政策作為紅頭文件下發(fā)，內容涵蓋生產、經營、銷售多個環(huán)節(jié)，要求“省內都要盡量購買一汽汽車，縣以上行政單位，經批準購買汽車的，要按規(guī)定的標準首選一汽汽車，省直機關及所屬各單位購車和報廢更新車輛時，必須購買一汽汽車”。

某種程度上，所有這些給企業(yè)帶來的現實壓力遠遠大于身份榮耀。所以，當東風通過全面合資徹底擺脫困境，上汽通過跨國收購有所斬獲時，一汽則顯得有些令人失望，《汽車商業(yè)評論》感慨，這是它的開拓者們不曾設想過的局面。

空想社會主義式熱情

一汽-大眾第二任總經理陸林奎在回憶1956年決定從上海遷往長春時，說到：“那時我還年輕，有一股子熱情，想著報效祖國。另一個想法是，國家正在建設大工業(yè)，我原來在的畢竟是私營小廠，應該在工業(yè)浪潮中多學習知識，這樣我就報了名?！?/p>

在社會主義“老大哥”蘇聯(lián)的援助下生產中國的卡車顯然極具誘惑力。陸林奎的心態(tài)是眾多從全國各地奔赴長春參加工廠建設的青年、學者，甚至海外歸國人士的代表。例如，從美國回來的就有孫順理、陸孝寬，以及后來紅旗轎車的總設計師史汝輯，等等。

不可否認，一汽絕大多數建設者對汽車知識是一竅不通的，學習成為了頭等大事。很多老人都記得，那時晚上安排學習是常事，錯過班車時間的只好走回宿舍。經過西朝陽橋后，全是高粱地，漆黑一片，時常還能聽到狼的叫聲。

盡管如此，1958年6月，在大躍進和向國慶獻禮的雙重躁動下，一汽還是決定試制高級轎車紅旗。而此前他們剛剛用半年時間，以“仿造為主，自主設計”為原則試制出了新中國第一輛小轎車東風。

第一輛紅旗從模仿開始。一輛克萊斯勒帝國C69被拆成零件，工人拿到零件照原樣復制，過于復雜的部件如發(fā)動機缸體、液壓變速箱閥體就用原件拼裝。一個品牌的傳奇歷史由此開啟。

接著，一汽在蘇聯(lián)專家的幫助下，以克萊斯勒帝國、林肯大陸、凱迪拉克弗里特伍德三款樣車為基礎借鑒改進，按流程開發(fā)，經過五輪試制，終于在1959年8月投產了首款量產車型CA72。從1959年到1966年，這款車一共生產了202輛。

1964年12月，一汽決定按照正向開發(fā)流程設計紅旗CA770三排座高級轎車。在主要參數確定后，研發(fā)人員參考奔馳600普爾曼、勞斯萊斯幻影VI、嘎斯M21伏爾加等車型后，對造型、車身、底盤、發(fā)動機進行大膽創(chuàng)新與改進。

造型評審階段，廠領導與工人一起對7個1：5油泥模型進行評審。測試階段，為測試極限速度，工作人員冒著生命危險被捆綁在駕駛座椅上，以160公里時速行駛。為了檢驗整車安全性，一汽聯(lián)合北京汽車制造廠進行碰撞試驗，在木制假人身上涂顏料，觀察最終的碰撞位置及傷害程度。

雖然許多方法略顯粗糙，但CA770按照正向開發(fā)流程走過產品定位、自主設計、工程開發(fā)、試制試驗、批量生產各個環(huán)節(jié)，從簡單模仿到技術創(chuàng)新，建立起了當時國內最完善的轎車開發(fā)體系。

從1966年量產，紅旗全面取代蘇聯(lián)轎車，成為中央領導、外國元首及貴賓用車。到1998年停產，CA770在30多年里一共生產1300多輛。

值得一提的是，老紅旗時代，一汽在一些核心技術上的自主研發(fā)相當超前，比如從1958年開始研發(fā)自動變速箱，搭載紅旗各車型，一共生產2000多臺。

目前主流的剎車系統(tǒng)采用真空助力，老紅旗采用的是油氣剎車系統(tǒng)，當時只有奔馳600采用，奔馳是總泵串聯(lián)，紅旗則有兩個總泵并聯(lián)。不光剎車系統(tǒng)，老紅旗的所有管路都有兩套，承擔一樣的工作，一套壞了另一套馬上開始工作，保證安全性和穩(wěn)定性。

北京汽車國際發(fā)展有限公司總裁董海洋（點擊查看最新人物消息） 認為，人的奉獻精神是造就一汽如此快速取得成功的重要原因。他對《汽車商業(yè)評論》說：“這是非常高風亮節(jié)或者是空想社會主義的熱情，或者是共產黨員的狂熱的表現?！薄靶轮袊嚨谝蝗恕钡墓ν扑]饒斌當廠長一事更是這種精神的體現。

1952年4月，郭力被重工業(yè)部任命為長春汽車廠第一任廠長。此時，整個廠區(qū)還是荒野一片，只有日本細菌工廠和幾座建筑物的殘垣斷壁，間夾著稀疏的農家茅舍。

為了保證集結施工力量時職工有地方辦公，有地方居住，郭力果斷采取自營與外包并進的辦法，組織修復了準備作建廠指揮中心用的875大樓，同時開始鋪設鐵路側線，接收必需的企業(yè)。

郭力的成績有目共睹，但在他的女兒郭棲栗眼中，父親“心中并不輕松，感覺到人生地不熟給工作帶來的不便”，希望請一位熟悉東北情況的人。當得知“老東北”饒斌被任命為廠長后，他非常高興，自己退居二位，擔任了副廠長兼總工程師。

隨著時間的累積，在這些創(chuàng)業(yè)者的艱苦努力下，一汽的生產逐漸步入正軌。正當中國人對自己汽車工業(yè)的發(fā)展寄予厚望時，“文革”爆發(fā)，幾乎讓一切戛然而止。唯一慶幸的是，在第三任廠長劉守華的努力下，動蕩中，一汽維持了汽車生產，并且開始了老解放卡車換型改造的謀劃工作。

艱難的“二次創(chuàng)業(yè)”

延綿十年的“文革”災難塵埃落定，企業(yè)的生產經營終要歸于常態(tài)，而一汽則陷入了非常尷尬的境地。

1981年，國家能源委發(fā)布一號公告，停止一批高能耗產品的生產，紅旗轎車赫然在列；老舊的解放嚴重滯銷，追趕者二汽的東風卡車后來居上。

彼時，解放牌的30年一貫制備受指責，甚至被寫進中學生課本。一汽的領導壓力巨大，但受到國家長時間封閉的影響，中國汽車業(yè)無論在技術研發(fā)，還是管理水平上都與世界先進水平嚴重脫節(jié)。

與此同時，初入市場經濟的長春人亦面臨著“無米下鍋”的窘境。1978年時任一機部副部長的周子建到長春蹲點，他明言：“你一汽要改革，可以；要改造，也可以；但要錢沒有，要命有一條?！?/p>

取經成了唯一的途徑，外交關系正處蜜月期的近鄰日本不失為最好的選擇。

1978年6月，一汽派出代表團到豐田等日本汽車公司考察，涉及財務、開發(fā)、鑄造、發(fā)動機等諸多專業(yè)。隨后，豐田派出診斷小組，雙方的交流日益頻繁。最終，一汽從日野引進了變速箱的全套技術和設備，并建立了為解放卡車配套的變速箱工廠。

經過“汽研所”的努力，1986年7月，換型后的解放CA141正式投產。

汽研所的前身是1950年重工業(yè)部汽車工業(yè)籌備組在北京成立的汽車實驗室，負責一汽前期籌備中的科研工作，后更名為“第一機械工業(yè)部汽車拖拉機研究所”。

1957年底，研究所的汽車部分遷至長春，1964年更名為“長春汽車研究所”。期間幾次劃入一汽又劃出，最終在2001年與一汽工藝處、技術處部分業(yè)務組成一汽技術中心。

1985年，以耿昭杰為廠長的一汽班子成立，這位曾經的汽研所所長上任后的第一個難題便是解決新車的質量問題。

此前，在快速推出新品的壓力下，CA141試驗準備工作并不充分，零部件廠和協(xié)作廠的配套也很匆忙，導致的結果是拉缸、大燈“睜眼瞎”等各種質量問題頻發(fā)，用戶怨聲載道，一汽解放再度陷入無人購買的境地。

無奈，耿昭杰親自負責，集合6個專業(yè)廠的副廠長和曾赴日本學習質量管理的李松齡成立“質量工作組”，每天下班后加班到半夜，逐一攻關生產中出現的質量問題。

此外，國家投資有限的情況下，一汽決定通過收購，借助外力發(fā)展自己，青島汽車廠、大連柴油機廠、無錫柴油機廠等被長春人收入麾下。在此基礎上，他的繼任者先后兼并川汽、海南汽車和天汽，基本奠定一汽今天的格局和模形。

另一方面，在從計劃經濟向市場經濟轉軌的大背景下，從1991年開始，一汽在按照地域全國建立七大經理部，將所有負責銷售的人員推向了市場。

時任一汽副總經理的張長根向《汽車商業(yè)評論》回憶當時在營銷方面發(fā)生的變革主要包括三個方面。

第一，對銷售人員權力下放，“讓他們在市場上能夠稍有松動。搞市場調查，搞營銷的人不進市場，不知道市場為何物，搞什么營銷啊”；第二，分析一汽跟二汽兩家在市場上各自的優(yōu)勢和劣勢，研究如何來應對市場；第三，廠家協(xié)助經銷商開發(fā)市場。

這段歷史被一汽內部稱為“二次創(chuàng)業(yè)”，經過近乎全員的努力，“共和國長子”逐漸從“發(fā)不出工資”的狀態(tài)中擺脫出來，恢復紅旗轎車被提上日程。

1984年到1988年間，在改革開放、合資合作的大環(huán)境下，一汽一直在尋求借用外力復興紅旗，先后嘗試引進奔馳W123、克萊斯勒道奇600，最終奧迪半路殺出同意轉讓奧迪100車型獲得與一汽技術合作。

1996年紅旗復產，采用的正是奧迪100車身，搭載一汽引進了生產線的克萊斯勒488發(fā)動機，該款產品被稱為“小紅旗”。該款后來還衍生了紅旗98新星（后改稱紅旗名仕）等車型。

同一時期，在一汽總經濟師呂福源的主導下，一汽與福特合作，引進林肯TownCar車型，更改外觀和設計細節(jié)后成為更豪華的旗艦車型“大紅旗”。后因1998年南斯拉夫大使館事件造成中美關系霜凍，合作沒有繼續(xù)下去，500輛給政府領導的大紅旗只能推向市場，也因為售價過高而無人問津。

這一歷史的陰差陽錯讓紅旗真正重返舞臺中央的歷史延遲到了2013年，奧迪則乘機順勢而上，因為中國市場而成為當今最頂尖的豪華品牌之一。

飽受爭議的“竺時代”

毋庸回避，一汽內部的不滿情緒爆發(fā)于竺延風時代。然而，如果我們跳出歷史，再去觀察，也許會得出另一番答案。

1999年3月19日，面對前來宣布任命的國家人事部和吉林省領導，竺延風說：“我不敢怠慢。”他最欣賞巴頓將軍的一句話：我處在一個最佳的歷史時刻，我站在最佳歷史位置，不讓我去打仗，上帝都不饒恕我。話雖如此，但現實是殘酷的，他接任總經理時其實正是一汽最艱難的日子。

始于1980年代中期的兼并此時成為了“噩夢”，截至1998年，一汽先后兼并了38家企業(yè)，總資產為191億元，總負債為150億元。而且，此時被給予厚望的一汽-大眾仍未真正盈利。為了節(jié)約，一汽一度甚至號召員工白天不上班，晚上上班，因為晚上用電價格更便宜一點。

無疑，擺脫現狀的前提是甩掉包袱。在耿昭杰剝離零部件資產，成立富奧公司基礎上，竺延風又將毛坯、輔助生產廠進行徹底剝離，先后成立鑄造、鍛造和熱力等一系列子公司。

隨后，他想辦法拼湊了11億元人民幣，用來開發(fā)解放的高端柴油機。對當時全年利潤僅有7億元的一汽來說，這是一筆巨款，甚至孤注一擲的味道。

2003年1月，車身廠和總裝廠組成一汽解放汽車有限公司，陸續(xù)完善產品組合，“奧威”重卡、CA6DL柴油發(fā)動機、“解放J6”，以及“小解放”輕卡和微型客車“佳寶”（后歸一汽吉輕）讓長春人保持住了在商用車領域的市場競爭力。

竺延風與東風的苗圩同樣選擇在商用車領域進行突破。彼時，中國經濟面臨起飛，對大噸位載重卡車有旺盛需求的判斷挽救了一汽。

與此同時，擺脫老國企的桎梏，領導集團遵循現代企業(yè)制度又成為了竺延風努力的目標。然而，此次一役卻成為了他在一汽的“滑鐵盧”。

1998年，一汽整個職能部門的費用為5.6億元，即便去掉技術部門的合理費用，竺延風認為還是太多。他要求，企業(yè)內部價格市場化，把來自市場的壓力層層傳遞下去，一個只有100萬元費用的職能部門，要花200萬元只能自行解決。

在這樣的要求下，精簡人員成為了必須的手段。于是，2000年，一汽將職能部門由47個改組為22個，壓縮干部編制4881個，全公司減少管理崗位30%。

在隨后幾年，類似的整改“彌漫”在一汽各個分公司。新華信總裁和聯(lián)合CEO林雷從1997年便開始為一汽做項目，他最大的感觸便是十幾年中這家位于長春的汽車集團逐漸在向現代化企業(yè)機制轉變。

在這個過程中，竺延風功不可沒，但“少帥”急于求成的心態(tài)卻遺留了不小的隱患。

比如，根據智聯(lián)招聘為一轎銷售公司進行的評估結果，加上總經理，這家公司只需要3~7名員工便能完成所有的工作。盡管數字只代表了理論上的極端現象，卻說服了公司領導大規(guī)模裁員，從150余人削減到75人。

一位經歷了此次變動的一汽員工告訴《汽車商業(yè)評論》，裁員名義上的標準是一系列考核成績，但實際上是按照年齡劃分，很多在一轎工作多年、熟悉業(yè)務的老員工就此下崗。這樣做的后果是，奔騰B70上市時，因為缺少經驗豐富的人手，竟然發(fā)生了在4S店中懸掛的一汽LOGO朝向相反這樣的低級錯誤。

與裁員相配合的是薪資制度改革。竺延風將在崗職工的工資按照生產要素和勞動力價格分為10個崗位、38個級別領取。此舉造成工人工資與高層工資懸殊，甚至能夠相差幾十倍。十余年前，老工業(yè)基地長春的普通民眾很難接受這樣的現實。

竺延風在老一汽人中“風評指數”持續(xù)下降，如果說如是事件還能被稱作改革中的“陣痛”的話，他在自主方面的作為則更受指責。

一汽辛苦打造出來的奔騰品牌，被一些人戲謔為與馬6“看得見的地方都不一樣，看不見的地方都一樣”；紅旗方面，不斷嘗試與奔馳、克萊斯勒、奧迪、福特、豐田、日產合作，希望借助世界先進技術打造新時代的紅旗，但移花接木式的拼湊始終沒有獲得市場認可。

2000年，采用奧迪200底盤、搭載日產V6發(fā)動機的紅旗世紀星問世。銷量不佳。6年后，一汽在豐田皇冠MAJESTA基礎上推出紅旗HQ3（后更名紅旗盛世），除了意大利設計的外觀，與原車型的區(qū)別幾乎只有車標。

2005年上海車展紅旗HQE概念車的亮相成為又一個轉折點，完全由中國人自主設計的造型讓人們依稀看到了老紅旗昔日的神韻和榮光，但此前多番折騰卻讓紅旗在一汽自己人心目中的地位大打折扣。

車展前，為了應付媒體提問，當時的一位副總主動提出補課紅旗歷史。在紅旗博物館，他看到了幾十年前的CA770，在驚嘆當年技術高超的同時，亦表示這是他第一次知道這款車。此情此景讓陪同人員尷尬不已，“他的工作正是負責銷售紅旗??！”

對外，竺延風因為一句“中國汽車要耐得住寂寞20年”幾乎遭受了全中國干汽車人的指責。盡管日后他曾多次解釋“耐得住寂寞”并不是“沒作為”，而是“有作為”，是跨越式發(fā)展?！镀嚿虡I(yè)評論》認為，這句話無疑是經得起時間考驗的，但是外界已經聽不得他的解釋了。

對于竺延風，一汽生涯是一曲悲歌。他和他的前任耿昭杰一樣要拼命地打造新時代高端品牌紅旗，因為基礎的薄弱只能借力，耿是延續(xù)當年打造紅旗的套路將奧迪100拆解描紅仿制，竺則看到這條路不是現代汽車工業(yè)之道，但一時又無力全部正向開發(fā)，只能借著外國合作伙伴，但因為紅旗的特殊性，這種嘗試吃了閉門羹。

無論怎樣，隨著竺延風轉任吉林省副省長一職，“不顧一切干自主”便落到了他的繼任者徐建一的身上。

被割裂的研發(fā)

自主必談研發(fā)，研發(fā)是自主之魂。但是有多少人能夠解釋得清楚一汽的研發(fā)體系？

一汽的自主品牌研發(fā)體系分散在長春、無錫、青島、天津四大基地，其中無錫承擔柴油機商用車研發(fā)，天津負責夏利系列產品研發(fā)，青島助攻輕微型車研發(fā)。位于長春的集團技術中心負責為全集團各業(yè)務版塊提供技術支持，尤其是卡車和零部件，而一汽轎車股份有限公司同樣擁有自己的研發(fā)機構。

從銷售數字看，如此龐大的技術研發(fā)體系并沒有為一汽自主品牌帶來產品力的明顯提升。為什么？

一汽轎車一位不愿具名的人士對《汽車商業(yè)評論》直言，一轎研發(fā)力量與集團技術中心割離、不能形成合力是這么多年來一轎缺乏暢銷車型的重要原因。

集團技術中心與一轎在產品開發(fā)上的分工原則是：集團策劃的車型交給技術中心主導開發(fā)，一轎參與配合；一轎策劃的車型由自己開發(fā)。具體到一轎現有車型上，奔騰B70、歐朗由技術中心主導研發(fā)，奔騰B50、B90、X80由一轎研發(fā)。

這位知情人士認為，一轎自己的研發(fā)力量更貼近市場、銷售和生產制造，對整個產業(yè)鏈的前端、后端更加了解，而技術中心沒有這些天然優(yōu)勢，容易與市場脫節(jié)。

以歐朗為例，雖然銷量慘淡，但這位一汽轎車的資深人士不承認這是一款失敗的車。他認為一汽在歐朗項目上有兩大突破。

一是造型風格的改變。之前一轎的車型風格中庸保守，客戶群在40歲以上，歐朗在造型方面向年輕、運動、時尚方面嘗試。

二是銷售、市場團隊的深度介入。從歐朗開始，市場和銷售團隊在車型企劃階段就深度參與市場調研、車型定位、客戶群、量價評估，同樣不能以銷量因噎廢食。

歐朗項目由一汽技術中心負責研發(fā)，從2006年就開始啟動，市場調研由一汽轎車負責，貫穿于開發(fā)流程的幾大重要節(jié)點。

那是2010年歐朗樣車定型后進行了一汽轎車歷史上最大規(guī)模的一次調研。他們選取了5個典型城市，大量走訪。但這次調查結果非常令人失望，潛在客戶評價“你這是下鄉(xiāng)車，太老氣”。當時車型已經進入小批量生產環(huán)節(jié)，開發(fā)工具已經花了2000萬元。

面對這樣的調查結果，造型改還是不改？公司形成兩派意見，最終集團領導拍板：立即更改造型。

《汽車商業(yè)評論》了解到，問題恰恰出在更改造型上。由于時間緊迫，集團找到意大利一家設計公司重做造型，但最終量產的實車與油泥模之間有較大差異。

其一是比例問題，歐朗是在捷達底盤基礎上開發(fā)，捷達軸距2471mm，歐朗軸距2525mm，軸距被拉長，但車寬沒有改變，加之捷達輪眉外凸，歐朗比例更顯得窄而長。

其二是姿態(tài)問題，油泥模階段車身姿態(tài)是平的，而到了實車明顯前低后高，尾部上翹，加上一個確實難看的尾部，破壞了整體的協(xié)調感。

為什么油泥模型與實車之間會不符？這就是技術中心脫離生產制造暴露出來的問題，到生產階段才發(fā)現許多工藝無法實現或成本太高，已經凍結的造型被一再修改。還有一個說法是在油泥階段便不盡如人意，設計公司沒有堅持專業(yè)原則，按照客戶喜好隨意修改。

成本控制失誤使歐朗定價過高。作為A0級小車，歐朗的電子電器配置比速騰還要高出很多，這直接導致歐朗的成本居高不下，例如整車線束采購成本要2000多元，而速騰的線束采購成本在1600元左右。

“歐朗最大的貢獻就是讓一汽人心態(tài)上做了一些變化，第一讓我們的開發(fā)人員知道了客戶在想什么，第二是我們已經開始向活躍化的方向去走，而不再走那種保守中庸的道路?！?/p>

一汽技術中心主任助理郭茂林也認為歐朗并不是一個失敗的項目，唯一失誤的是晚上市了2年。“2010年跟2012年的市場是天壤之別。我認為一個產品在中間大改造型，推遲上市是一個非常大的失誤?！?/p>

另一位不愿具名的技術中心中層領導將問題的根本原因歸咎于一轎市場銷售對車型研發(fā)的過度介入，“干一個汽車產品，不能不聽銷售人員的，但也不能全聽他的，全聽他的你就徹底完了?！?/p>

對同一個問題的不同解讀，除了技術與銷售的天然分歧外，也揭示了一汽研發(fā)體系割裂的現狀，某種程度上這是歷史留下的產物。被斥為“脫離市場與生產”的技術中心，擁有比一汽還漫長的歷史。

上述中層領導承認技術中心不夠貼近生產制造，但責任不在技術中心，“現場的裝配工藝也好，成本控制也好，我只需要了解圖紙和數據，就能指導研發(fā)，但是誰給我這些數據？沒人給，你去生產現場都沒人接待你?！?/p>

設計開發(fā)人員無法得到生產工藝和成本數據，聽上去有些天方夜譚，但在一汽已經成為多年常態(tài)，理由是“保密”。他對《汽車商業(yè)評論》說，做奔騰B70時，派設計師去搜集工藝狀況，愣是一個個手抄數據，抄了一個多月。

但在隨后的采訪中，某一轎內部人士否認了技術中心的說法，他認為一轎沒有向技術中心封鎖數據，反而是一轎很難從技術中心得到所需的支持。

無論如何爭吵，都改變不了歐朗失敗的命運。在2012年底一汽轎車的年終總結大會上，曾有領導人直言，在歐朗上打了敗仗。

去打破死結

這一現狀的危害性在一汽已經盡人皆知，只是難有消滅的方案。

2010年8月，一汽乘用車研發(fā)基地在長春汽車產業(yè)開發(fā)區(qū)奠基，基地占地面積51萬平方米，建筑面積44萬平方米，總投資68億元，對外掛牌為“一汽技術中心乘用車所”。

一汽官方新聞稱，該基地2015年建成投入使用，將全面滿足一汽自主乘用車設計、開發(fā)、造型、匹配、試制和驗證的需求，達到每年4個平臺、40個新車型的開發(fā)能力，滿足一汽自主230萬輛乘用車的開發(fā)需求。

郭茂林透露，乘用車所建成后，會將技術中心的乘用車整車部分、一轎產品部（一轎負責產品研發(fā)的部門）搬遷過去，天津研發(fā)基地也將作為乘用車所下屬的一個分部——也就是說，一汽自主品牌乘用車版塊的所有研發(fā)力量將被整合在一起。

一棟建筑好蓋，一個統(tǒng)一的凝心聚力的研發(fā)體系卻不好蓋。在現有的一汽體制下，《汽車商業(yè)評論》認為，這是很難突破的死結。

為了突破體制之困，在管理層面，輪崗是上級部門為一汽開出的“藥方”。以一汽轎車為例，合資經驗豐富的安鐵成（點擊查看最新人物消息） 和張曉軍（點擊查看最新人物消息） 離開一汽-大眾，在這里再度成為搭檔，分別擔任一轎總經理和銷售公司的總經理。

安鐵成履新后的第一件事便是到一轎各個科室旁聽會議，熟悉情況。在公司管理上，為了減少成本，同時提高效率，一轎已經開啟了采購回收的工作，將原本分散在各個部分的采購權統(tǒng)一至采購部門。

隨后，他組織全國的經銷商老總和公司銷售經理連續(xù)開會三天，提出打造類似于捷達之于一汽-大眾的“明星自主車型”的想法，以期從銷量和品牌兩個方面提升一汽自主品牌的地位。

在一汽轎車的張丕杰（點擊查看最新人物消息） 時代，他在復雜的環(huán)境中，推動了奔騰系列的產品線的完善，同時苦苦守住紅旗陣地，在動力總成系統(tǒng)和新產品開發(fā)方面做出了巨大的努力。

安鐵成能夠超越張丕杰的成就嗎？安鐵成能夠突破體制之困嗎？或許能夠，因為現在放眼整個一汽，自主確實已經是所有工作的重中之重，這同時也是國家層面的意愿，2011年底，許憲平（點擊查看最新人物消息） 就任集團總經理時便可看出端倪。

彼時，該職位的三位候選人分別是在一汽財務部擔任要職，在外貿、財務和資本運作等領域有著豐富經驗的滕鐵騎；親手打造了一汽-大眾的高速增長，在零部件、整車運營方面均有建樹的秦煥明；以及成功帶領天津一汽夏利和一汽解放走出困境，但年齡最小的許憲平。

此前，騰和秦的呼聲最高，但最終卻“花落”許憲平。作為央企，在集團總經理的人選問題上，中央相關部門顯然有更大的發(fā)言權。

根據規(guī)定，許憲平的試用期為一年，如今他雖然已經通過試用，但接下來的形勢將更為嚴峻。除了要挽救“奄奄一息”的歐朗、振興銷量堪憂的奔騰，許憲平最大的挑戰(zhàn)將是被外界分析人士稱為“不能輸的紅旗”。

2005年上海車展紅旗HQE概念車，原本很可能停留在概念車定位的紅旗被政治任務改變命運。2007年10月，一汽成立HQE項目組，要求根據概念車從底盤、發(fā)動機、變速箱開始進行全面技術和工程研發(fā)。

張小虞（點擊查看最新人物消息） 說：“紅旗走了很曲折的路，靠自己搞、依托人家搞，和豐田、奧迪都試過，最后逼著它走了現在的路，老老實實從發(fā)動機、變速箱，一點點自己做?！?/p>

一汽為紅旗項目傾注了全集團所有優(yōu)勢資源，由紅旗事業(yè)部全權負責，配備了獨立于技術中心和旗下子公司的研發(fā)、設計、制造和零部件體系。

2008年，一汽自主研發(fā)的12缸V型發(fā)動機CA12GV點火成功，搭載于紅旗HQE。在此基礎上又延伸出6缸、8缸發(fā)動機家族和自動變速箱等核心零部件。

2012年，紅旗HQE更名為紅旗L9，與紅旗H7在北京車展（微博）同臺展出。這代紅旗搭載了博世第九代車身電子穩(wěn)定系統(tǒng)ESP、ACC自適應巡航控制、道路偏航預警、前防撞預警，其高端配置不輸給德系、日系競爭對手。

自此，新紅旗L、H兩大系列的新族譜宣告確立?！镀嚿虡I(yè)評論》認為，以官車效應拉動私人購買是復興的紅旗最具操作性的路線，前提是紅旗要真正大批量地被賣到“官家”。

《汽車商業(yè)評論》注意到，北京、上海、廣州等9座城市的首批紅旗展廳“紅館”已經開業(yè)。其中，北京紅館落戶金寶街，毗鄰勞斯萊斯、阿斯頓馬丁等超級豪車展廳。一汽轎車計劃在2014年底前在全國建成21家紅館。

北京金寶街的店面租金一個月超過20萬元人民幣，粗略估計紅館一年的投資不低于500萬元。由于紅旗市場前景并不明朗，一汽為紅館出資50%以上。如此高昂的終端成本一汽如何消化？

2012年一汽整體銷量為264.95萬輛，比上年增長1.5%，表現落后于東風和上汽。其中，奔騰銷量不足8萬輛，繼2011年下滑之后再次下滑超過35%，在自主品牌車型的銷量排名下跌十位。

根據計劃到2015年，一汽自主品牌車型的年銷量要達到200萬輛，在整個集團的車型產銷量中占據一半份額。一汽能夠完成這個目標嗎？徐建一已經到了即將退休的年齡，他的繼任者們能夠完成這樣的使命嗎？

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